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title: "Airport Model: la ricerca di una macchina organizzativa fluida"
description: Tutte le organizzazioni aspirano a essere agili, a prendere decisioni rapide e consapevoli e a dare ai team l’autonomia necessaria per agire. Ma la realtà spesso è molto più complessa. Con la crescita dell’azienda, il processo decisionale tende a rallentare. Livelli gerarchici, approvazioni necessar...
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date: 2026-09-04
author: Lorenzo Sernicola
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categories: [Contenuti]
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# Airport Model: la ricerca di una macchina organizzativa fluida

![Airport Model: la ricerca di una macchina organizzativa fluida](https://www.este.it/wp-content/uploads/2026/09/8-NRXthX-1024x683.png)

**Tutte le organizzazioni aspirano a essere agili**, a prendere decisioni rapide e consapevoli e a dare ai team l’autonomia necessaria per agire. Ma **la realtà spesso è molto più complessa**. Con la crescita dell’azienda, il processo decisionale tende a rallentare. Livelli gerarchici, approvazioni necessarie, responsabilità poco chiare e riunioni senza fine creano una sorta di ‘nebbia organizzativa’. Le persone esitano, aspettando autorizzazioni o indicazioni prima di procedere.

“Il risultato? **Opportunità perse, clienti meno soddisfatti e una crescente frustrazione interna**. I team si sentono vincolati dalla burocrazia, mentre i leader faticano a trovare il giusto equilibrio tra il bisogno di controllo e quello di velocità”, **commentano Kobe Verdonck e Bruce Fecheyr-Lippens**, rispettivamente CEO e CHRO di SD Worx, nonché autori di *Join the Club*.

Nel raccontare** il progetto di crescita dell’azienda**, che da provider di servizi payroll belga **è diventata un player europeo nei servizi HR**, gli autori illustrano il framework operativo che ha contribuito alla **definizione dell’*impact culture* che ha reso questa crescita possibile**. Il framework si articola in sei ingredienti fondamentali (*Team, Critical Friend, Airport Model, Trust, Full Potential e Inner You*) che traducono la crescita in un modello concreto di comportamento organizzativo.

Nel terzo capitolo del libro gli autori si interrogano su **come garantire velocità decisionale senza perdere coerenza strategica** in un contesto multinazionale sempre più complesso. Con la crescita del gruppo, i processi decisionali erano diventati progressivamente più lenti e frammentati. Strati di approvazione, responsabilità non sempre chiare e una governance articolata su più livelli stavano generando ambiguità operativa.

“**La nostra stessa struttura ci stava frenando**. Decisioni che avrebbero dovuto richiedere poche ore si trascinavano per settimane. Persone di talento iniziavano a sentirsi frustrate a causa di ruoli poco chiari e responsabilità sovrapposte. **I clienti chiedevano un servizio più reattivo e veloce**” ricordano gli autori. Nel tempo, la struttura centralizzata dell’azienda stava mostrando i propri limiti. La crescita accelerava, ma al contempo aumentava la sensazione di disconnessione tra decisioni centrali e realtà locali. I processi decisionali risultavano meno trasparenti e la responsabilità operativa non sempre chiaramente distribuita. Parallelamente, **l’organizzazione evolveva su un altro asse: la costruzione di team più solidi e una cultura dell’ownership diffusa**, che entrava in tensione con un modello troppo accentrato.

## Una nuova architettura organizzativa

**Da questa tensione è nato l’*Airport Model***, che introduce una metafora operativa per ridisegnare l’organizzazione. **L’azienda viene interpretata come un sistema aeroportuale**: i mercati sono gli aerei; i Managing Director sono i piloti, con piena responsabilità operativa; l’Executive Committee è la torre di controllo, con funzione di indirizzo e supervisione, mentre le funzioni centrali rappresentano le *ground operations* di supporto.

“Abbiamo chiarito chi è responsabile di cosa, definito framework solidi e dato ai team la libertà di agire all’interno di confini chiari. Niente più attese per ottenere approvazioni infinite. Niente più dubbi su chi abbia la responsabilità di decidere. **Solo chiarezza, fiducia e il giusto equilibrio tra autonomia e allineamento**”, spiegano gli autori.

Il principio chiave del modello è l’idea che l’empowerment non coincida con assenza di struttura. I ‘piloti’ hanno piena responsabilità sulle decisioni operative, ma all’interno di un perimetro definito da regole, framework e sistemi di controllo. La ‘torre di controllo’ interviene solo per garantire coerenza e prevenire disallineamenti sistemici. In questo equilibrio si inserisce la logica del *best of both worlds*: combinare efficienza centralizzata e imprenditorialità locale.

**L’Airport Model, quindi, non è statico**. È un’architettura in evoluzione, adattata nel tempo in funzione della strategia e delle esigenze del business. **L’organizzazione diventa così un sistema dinamico** in cui competenze e conoscenze fluiscono tra funzioni e mercati, le persone non sono vincolate a percorsi rigidi, la collaborazione interfunzionale aumenta la qualità delle decisioni e la struttura si adatta alla crescita e alla complessità.

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