L’incontro si articola in quattro tavole rotonde

La guida
Guidare: ‘saper vedere’, e quindi essere in grado di ‘mostrare la strada’. Virgilio guida Dante, ma non si sostituisce a lui, né gli impone il suo volere. Il leader non è in senso stretto chi comanda -colui che dà ordini agli altri, colui che decide per gli altri cosa essi devono fare-; il leader è invece ‘colui che guida la danza’, colui che detta il ritmo, e aiuta gli altri a mantenerlo.
La guida stimola l’azione collettiva, la partecipazione, la crescita individuale. La guida non sta necessariamente in testa alla fila, al vertice della piramide organizzativa, eppure risalta per carisma, o per esperienza, o per conoscenze professionali. La guida mostra ‘come si fa’: non è necessariamente il capo, è colui che sa accompagnare gli altri come primus inter pares.
Al posto di manager che impongono agli altri le ragioni della propria carriera, o che assoggettano le imprese agli interessi di un solo stakeholder o di una sola lobby, servono oggi figure professionali orientate a guidare le organizzazioni tenendo conto di interessi e di punti di vista diversi. Figure orientate all’integrazione, alla conciliazione, alla valorizzazione dei talenti, al miglioramento personale e collettivo.
Più la guida è capace più rende gli altri capaci di muoversi in autonomia.

Il governo
Governare è tenere la rotta. Il governo è l’arte del timoniere che, per tentativi ed errori, per aggiustamenti successivi, conduce l’imbarcazione verso il porto d’arrivo.
L’impresa, l’azienda, l’organizzazione: imbarcazioni non necessariamente perfette, ma comunque in grado di galleggiare e di muoversi nella direzione voluta, anche in un mare periglioso, anche durante le tempeste.
Il manager tende ad applicare modelli e schemi; il manager pianifica e programma, e poi esegue e sopratutto controlla che chi lavora alle sue dipendenze esegua.
Governare, invece, significa ‘leggere la situazione’, vedere oltre i confini del noto, del già fatto e del già detto. Governare significa assumersi rischi, significa affrontare situazioni nuove di fronte alle quali ‘non si sa cosa fare’, scommettendo sulle proprie e sulle altrui capacità, anche su capacità non ancora visibili e palesi. Governare significa cogliere il momento propizio: non conta tanto aver pianificato o programmato, conta cogliere l’attimo. Le capacità di governo non riguardano solo chi sta al vertice. Tutti sono chiamati a partecipare al governo dell’impresa.

La cura
Cura: sollecitudine, grande ed assidua diligenza, vigilanza premurosa, assistenza.
L’essere nel mondo è essenzialmente ‘cura’. La cura si manifesta, istante dopo istante, nell’‘esserci’, nell’‘essere presente’. Ogni persona al lavoro è chiamata ad essere assennata, saggia, a ‘stare in guardia’, a ‘lavorare con cura’.
Il punto di partenza sta, per ognuno, nel prendersi cura di se stessi.
Il manager, nei suoi consueti comportamenti, cerca soddisfazione nell’esercizio del potere, cerca rassicurazione nell’appartenenza ad una élite. Il manager mette al centro della propria vita il lavoro. Ma non si cura veramente di se stesso: non si cura di ‘star bene’, non cerca momenti di tranquillità e di piacere, non si cura della propria formazione, dell’allargamento dei propri orizzonti.
Eppure, solo la persona che sa prendersi cura di se stessa può assumersi con piena intenzione il duplice compito necessario per orientare l’azienda verso il buon funzionamento.
Il primo: prendersi cura delle persone. Di tutte le persone che lavorano in azienda, con qualsiasi contratto o rapporto di lavoro, creando situazioni che permettano loro di essere responsabili di se stessi. E allo stesso tempo dei clienti, e dei fornitori, e di ogni altra persona coinvolta nella vita dell’azienda e nell’attività dell’impresa.
Il secondo: procurare le risorse, garantire gli strumenti e le conoscenze necessari perché il lavoro sia svolto in modo efficace e perché l’azienda sia produttiva.

La remunerazione: una leva nelle mani del Direttore del Personale
Ci si può infine chiedere 'cosa fare' per indirizzare l'azienda verso un modo di essere costruttivo e adatto ai tempi. Più precisamente, possiamo chiederci cosa può fare a questo fine chi occupa il ruolo di Direttore del Personale.
Il Direttore del Personale vede ridotto il proprio ambito da molteplici condizionamenti. Ma conserva anche margini di autonomia: a questi conviene guardare. In particolare ha voce in capitolo per quanto riguarda una leva fondamentale: la remunerazione. Nel verbo latino, remunerari il prefisso restituivo re- si accompagna a munus, ‘dono', ma anche 'dovere', 'servizio', 'funzione', 'impegno', 'carica'. L'azienda sarà vissuta come 'costruzione comune se, e solo se, ognuno, dal manager, all'impiegato e all'operaio, si sentirà adeguatamente compensato.
Sistemi retributivi, sistemi premianti, Compensation e Rewarding. Contratti collettivi nazionali o locali, trattative individuali. Rapporti di lavoro a tempo indeterminato o a tempo determinato, rapporti di collaborazione e di progetto: tutto può e deve essere ricondotto ad un'unica strategia, compatibile con il mercato globale, ma adeguata alla situazione del nostro paese. Al Direttore del Personale compete occupare tutto lo spazio di azione che riesce a conquistarsi. Ma conta anche l'azione di altri attori: sindacati, governo, giuslavoristi. Un punto di incontro tra le diverse visioni è fruttuoso per tutti.